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项目经理

最后变更：2026-09-02 13:48

项目执行管理；IT系统项目审批链节点（A2×4）。A2审批域：IT系统项目（Food）链：项目经理→部门负责人→IT总监→CFO→CEO。

当前在位人

  • 周建勇（Jianyong Zhou·行政部-工厂）

交涉画像

已证实的画像基础

  • A2里"项目经理"是IT系统项目的第一节点——IT项目的立项/审批文件经项目经理发起，Kabin与其是链上前后手关系。
  • 在位人隶属行政部-工厂线，非专职项目管理背景——与Kabin在S4项目中的PM角色（Loi Hui Hong / Agnes Cheng为外部顾问侧PM）不同，注意区分A2角色"项目经理"与项目组里的PM身份。

沟通要点（含未校准判断）

  1. 给他A2链路图而不是散点信息。项目经理的工作是让审批链走得通，把"下一步谁批、要什么材料"整理好给他，他就能推。
  2. 风险同步要诚实。周会记录里PM周会（Kabin与Loi/Agnes）的氛围就是"记录风险不带待办"——项目沟通文化是先把风险摆上桌。IT报给项目经理的进度若粉饰，推迟暴露时反噬最大（参见中国"独绿"口径被动的教训）。
  3. 顾问资源缺口是共同风险。Eve可能10月离开、Peter已不参会——影响PM的关键路径（MRP拆分、QM mock1交付缺口），这类信息主动同步给项目经理侧，让其参与影响评估。
  4. 场景示例：IT系统项目立项 → 项目经理出审批材料时，IT提供预算依据、技术方案摘要和A2链路核对结果；IT不能把材料准备全部甩回给项目经理。

雷区

  • IT跳过项目经理直接上会（A2链路里他是第一节点）。
  • 报喜不报忧，推迟/超支被外部发现。

关联